사업다각화, 진로의 비관련 다각화로 인한 실패사례

네이버 메인에 비즈한국이 쓴

[기업의 흥망] '두꺼비 진로만 남기고' 진로그룹과 장진호의 몰락

이라는 포스트를 보게되었다.

지난 1학기 생산운영관리시간에 배운 관련다각화와 비관련다각화관련 내용을 사례로 접하니, 감회가 새로웠다.

2004년 4월, 진로는 1년간의 법정관리 끝에 주인 잃은 기업이 되었다. 주식은 법원의 정리계획안 인가에 따라 전량 휴지 조각이 됐다. 2003년 은행 어음을 결제하지 못해 부도가 난 후 법정관리를 겪는 와중에도 진로는 역대 최고의 영업이익과 시장점유율을 자랑했다. 매출 6900억 원, 영업이익 1930억 원, 국내와 수도권 시장점유율은 55.3%, 92.7%에 달했다. 소주를 마시는 국민의 절반 이상, 수도권에서는 10명 중 9명이 ‘두꺼비 진로’를 찾은 셈이다.

결론은 진로는 망했다는 것으로 출발한다. 근데, 법정관리 도중에도 1930억 원의 영업이익을 냈다는 것이다.

1988년 36세의 나이로 진로그룹 회장에 취임한 장진호 회장은 분야를 가리지 않고 사세를 확장했다. 장 회장은 취임 한 달 만에 탈(脫)주류 선언, 유통업 진출로 사업다각화에 뜻을 보였다. 당시 진로그룹 계열사는 9개였다. 장진호 회장은 50%에 이르는 주류 식품 부문의 비중을 30%로 낮추고 광고·유통·전선·제약·종합식품·건설·유선방송 등으로 사세를 확장했다. 진로그룹 총매출은 1987년 4100억 원에서 8년 후인 1996년 계열사 24개 도합 3조 5000억 원으로 늘었다. 1996년 진로그룹은 재계 순위 19위에 이름을 올렸다.
 
사업다각화를 추진하는 과정에서 (주)진로는 계열사들에게 출자금, 대여금 등으로 많은 자금을 지원했다. 하지만 2조 원대의 지원에도 신규 계열사의 경영 성과는 부진했다. 1995년 진로인더스트리즈의 부채비율은 6만 %에 달했고, 진로쿠어스맥주와 진로건설은 자본잠식에 빠졌다. (주)진로를 제외한 대부분의 계열사가 경영악화 상태였다.

건설... 그 유명한 건설업까지 다각화를 추진했구나...

비슷하게 웅진그룹이 극동건설을 인수해서, 알짜사업인 웅진코웨이 팔고, 웅진씽크빅 하나로 버텨서 최근에 또 코웨이를 다시 사왔지만, 결국엔 다시 팔게되었다는 게 생각났다.

회사가 조금 잘되는 듯 싶으면, 관련다각화를 추진하기 보다는 무리하게 비관련다각화를 추진하는 경향이 있는것 같다. 그 중에 건설업에 뛰어든다면 절레절레.... (물론 건설업이 자금 규모가 큰 프로젝트 사업을 추진하기 때문에, 상당히 매력적으로 보일 수도 있긴하지만)

사업확장은 상당히 조심스럽게 추진해야한다는 것을 항상 느끼지만, 우리나라 경영 특성상 Top-down의 의사결정체계 때문에, 오너가 추진하면 어쩔 수 없이 앞길을 볼 수 없는 길로 들어서야 한다는 것이 안타깝다고 생각한다.